培训作为饭店企业人力资源管理的重要环节之一，在日趋激烈的饭店市场竞争中日益引起经营管理者的重视。然而，综观我国近年来饭店业的培训工作，可以看到这样一个怪圈：一方面形式上是异常火热，各个企业忙得不亦乐乎，另一方面效果上却收效甚微，饭店服务质量并没有明显改善。究其原因，饭店企业培训工作缺乏战略性人力资源管理思路是主要原因。
　　
　　匹配性人力资源管理系统的水平匹配是指招聘、选拔、薪酬、培训等各职能工作的整合性。这些职能策略是整个人力资源管理系统“短路现象”，即饭店要求员工为客人提供优质服务，但对员工的考评、选拔、奖惩却是根据其直接主管的评价进行的。这样一来，员工感觉与提供优质服务的技能相比，主管的评价才是最重要的。于是培训中的努力学习和提高服务质量的意愿与技能都简化为让主管满意的简单行为。培训和考评、选拔、招聘等其他工作的脱节势必会降低培训的效果和质量，造成影响优质服务的“短路现象”。

　　在人力资源的整合方面，里茨·卡尔顿饭店的定位、选聘、培训等一系列工作受到饭店行业的一致称赞。80年代中期，里茨·卡尔顿饭店通过调查发现，由于行业的分化，旅游业的最高标准在豪华饭店行业中并没有得到一致的贯彻。而且他们还发现了最为重要，却最不被人重视的问题，即豪华饭店的服务质量要求具有高度连续一致性，高度个性化，而且一定要注重服务的提供方式。因此，里茨·卡尔顿饭店从一开始就定下目标，要在这个世界上最为复杂的服务行业中成为榜样和基准，为此公司决定实施一个集中而有力的服务质量计划。员工选聘程序通常包括三个或者更多的严格面试，即使是杂务工和清洁工也不例外。不管是老饭店还是新饭店，员工都要采用公司专门的原则进行定位。员工被选中之后的60天内，要接受严格的培训，然后进行上岗认证。在员工工作期间，平均要参加100小时以上的培训，其结果是96%的员工被评为“顾客服务水平优秀”。促使里茨·卡尔顿饭店成功的最关键因素是员工的参与和促进。公司鼓励员工积极为自己的工作承担责任，并且鼓励他们解决所遇到的问题，饭店开发了一些程序和方法来鼓励员工参与预防问题出现，利用公司的信息网络以及服务质量的追踪记录，管理层建立了避免缺陷的长期目标。通过这种强化培训和有选择的招聘以及员工参与，里茨卡尔顿饭店取得了巨大的成功，到1996年回头客已达到95%。曾使许多饭店深感头痛的问题：员工技术欠佳和员工流动过于频繁，在里茨-卡尔顿饭店被顺利解决了。

　　系统性现实中，很多企业往往将培训当作一个“救火队”，哪里有问题就在哪里培训，培训工作既没计划，也没有形成制度和规范。比如，总经理一看到前台接待员外语不好，马上责令培训部搞一个外语强化班；客人投诉餐饮服务员态度不好，就搞一期礼仪培训班……这种头痛医头、脚痛医脚的随意性很强的培训做法使得培训工作既无整体性，也无连续性，往往达不到培训的效果。

　　系统化的培训以饭店的整体战略为出发点，强调培训内容与实际工作相结合，具有制度化、计划性、层次性的特点。(1)制度化。首先要建立一套培训、考核、选拔、薪资相统一的制度和机制，并严格实施。比如，杭州香格里拉饭店规定，凡店中的工种岗位变动，尤其从熟练工种岗位向技能工种岗位流动、职务聘用、晋级等都必须进行培训，经考核合格后，由培训部发给岗位资格证书后方能上岗。(2)计划性。培训要在不影响整个饭店经营活动正常运行的前提下有计划地进行。培训要遵循中、长期计划以提高整个饭店的人员综合素质为目标，而短期计划则以应急培训为主。培训计划务必做到目标明确、组织落实、经费保证和措施有效。做到年初有计划，月度有考评，半年有总结。(3)层次性。培训要有层次性。技术等级上，要有初级、中级和高级之分；管理层次上，要有高层、中层、基层之别。

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